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跨文化領導興起的背景是什么?

商業(yè)的國際化是跨文化領導興起的主要背景。這一背景是在20世紀80年代開始出現(xiàn)的?？缁斯镜呐d起是跨文化領導出現(xiàn)的經(jīng)濟前提。這一趨勢發(fā)展的最終結果就是全球化時代的來臨。一個為整個世界共享的商業(yè)文化刺激著的新型領導者的出現(xiàn)。這一新興的領導角色不僅包括商業(yè)領域的跨文化領導者，而且也包括政治和公共行政領域中的跨文化領導者。

跨文化領導的興起與發(fā)展，一方面導致了先進的領導理念的傳播，另一方面也導致了一些國的領導價值開始走向衰落。例如，在日本企業(yè)的國際化過程中，日本傳統(tǒng)的人生價值觀念就難以與全球化浪潮合拍;在印度、尼日利亞等發(fā)展中國，其領導觀念日益具有復合，對領導績效和領導結構的評價日益呈現(xiàn)出多元;甚至對領導者的理解，在不同的國也是不同的。這樣，在全球化日益擴展的過程中，領導科學必須對以下問題進行科學的回答：有著不同教育背景和不同經(jīng)驗的領導者是否可以成功地從一個國向另外一個國流動?在不同文化體系中的領導方式和決策模式到底有什么不同?顯而易見，隨著全球化程度的加深，領導活動將會越來越多地承受著各種文化體系的壓力，并不斷地被充實著新鮮的內(nèi)容。從跨文化的角度對領導活動進行研究，我們會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)主義、集體主義、理想主義與現(xiàn)代要素、個人主義及實用主義之間的對撞，使得領導活動中充滿著各種文化和價值觀念的交融與沖突。

顯而易見，著名管理學家德魯克對領導下的經(jīng)典定義——“通過他人的作用實現(xiàn)目標的特殊活動”，在文化交流和文化會聚的時代，已經(jīng)被注入了嶄新的內(nèi)容，即領導活動不再受制于單一文化體系和單一價值觀念的束縛，跨文化領導使領導活動在更為廣闊的空間煥發(fā)了史無前例的生命力。

跨文化領導的獨特表現(xiàn)在哪里?

跨文化領導是一種追求知識的活動。由于跨文化領導是在具有差異的文化交流過程中形成的，對各種價值觀念、風俗慣、制度慣的了解，就成為對跨文化領導者的特有要求。顯然，跨文化領導與原來的單一文化體系中的領導相比，對領導者知識素質(zhì)的要求是較高的。因此，有人認為，這是一個孕育“追求知識的領導”的時代。今天，任何一位領導者都必須養(yǎng)成提高個人智能的慣，并要有能力吸收、解釋與分析各種對制定戰(zhàn)略決策有用的相關信息。但是，這些信息資源與知識顯然是不同的。因為信息存在于各種零散的事件中，而知識則與領導者的歸納能力和見識直接相關，它能幫助我們從各種零散的信息碎片中找出相互關聯(lián)的東西，并通過歸納與整理形成自己的見識與判斷。擁有豐富的知識資源，可以幫助領導者增強辨別各種信息的價值及其相關的能力。這對處于信息爆炸的全球化時代的領導者來說，顯然是必不可少的。如果說知識資源對傳統(tǒng)的領導者來說是一種補充力量的話，那么在全球化時代，知識資源就有可能成為跨文化領導者的必要條件。

跨文化領導是一種在強化自我意識和尊重差異之間求取衡的活動。對于跨文化領導者來說，強化自我意識比在傳統(tǒng)的單一文化體系中顯得更為重要。特別是對于那些高層領導者來說，在多種文化相互碰撞的過程中，通過自我意識的強化，把有效的領導理念和科學的決策到整個組織之中，顯得尤為重要。但是，自我意識的強化并不等于消滅文化的差異，它恰恰是在尊重差異的基礎上形成的，因為尊重差異是跨文化領導不同于傳統(tǒng)領導的重要特。約翰·阿歷克山大和米納·S·威爾遜就提出，為了能在全球化環(huán)境中卓有成效，跨文化領導者必須能夠認識到不同人員和環(huán)境的重大差異。這當然不僅僅指對語言、傳統(tǒng)、文化等因素的認知，更是指能夠從截然不同的觀點中找到補充和發(fā)現(xiàn)綜合的能方、允許百家爭鳴和各抒己見的能力。尊重差異、強化包容就成為跨文化領導的特色，在強化自我意識和尊重差異之間求取一種衡，就成為跨文化領導應對時代挑戰(zhàn)的必由之路。對中國的領導者來說，這一差異正呈現(xiàn)在他們面前，如何將這一差異轉化為強化領導能力的資本，顯然是一種極大的挑戰(zhàn)，因為其最終目的是在駕馭環(huán)境和適應環(huán)境之間求取衡，并能保證領導效績的最大化。

跨文化領導是一種要求高反饋的活動。在單一文化體系下，人們由來已久的價值觀念可以降低領導者在推行決策過程中的成本。因此，傳統(tǒng)的領導活動相對于跨文化領導來說，對反饋的需求程度顯然是不高的。但是，在多種文化碰撞與交流中形成的跨文化領導，則具有天然的高反饋要求。因為人們往往會按照不同的邏輯和不同的價值觀念，對跨文化領導者的決策及其領導方式進行評判。這樣，要提高領導績效，跨文化領導者就必須能夠在及時、暢通的反饋中獲取各種信息，以便及時調(diào)整自己的行為。日本人注重集體價值觀的傳統(tǒng)就促使美國管理人員及時改變了自己激勵員工的方式，而這一改變顯然來自及時的反饋。因為日本的工廠幾乎從來不采用對個人施行物質(zhì)刺激的方法，以個人為基礎的合理化建議制度也行不通。一家美國公司在日本開的工廠曾提出了個人建議制度，但在6個月內(nèi)沒有一個工人提出任何建議。經(jīng)理問工人為什么，工人回答說：“沒有人能夠提出改進工作的方法。我們在一起工作，其中某一個人提出的任何一種方法實際上也是由于觀察別人并同別人交換意見的結果。如把建議歸功于某一個人，那會使我們所有的人都感到難為情的。”于是，該公司將合理化建議制度改為集體建議制度，獎金發(fā)給小組，取得了良好的效果?？梢?，跨文化領導對反饋的需求顯然高于傳統(tǒng)的單一文化體系中的領導。